3.7 PERFIL DE ALTO RENDIMIENTO Y COMPETENCIA LABORAL

Determinación del Perfil Idóneo del Puesto  a Cubrir

Una vez determinada claramente la necesidad de incorporar una persona ajena o de la propia organización a un departamento o sección, en base a los requerimientos que inicialmente habrá recibido el responsable de R.H, se elaborara un perfil psicoprofesiográfico, o también llamado profesiograma, con la intervención del responsable inmediato de quien ha de depender el futuro nuevo empleado. Deberá formarse una idea de las condiciones ambientales, sociales y de equipo en que deberá realizar su trabajo, factores intelectuales, personalidad, etc. Podemos relacionar los siguientes requerimientos:

1. Tareas principales y especificas
2. Posición en el organigrama y nivel de autoridad
3. Requisitos de formación
4. Experiencia profesional
5. Actitudes aconsejables
6. Nivel de responsabilidad
7. Personas que dependerán de él y nivel de los mismos
8. Estilo de liderazgo que se requiere
9. Si deberá trabajar en equipo
10. Aspectos de inteligencia más destacables
11. Recursos técnicos disponibles
12. Confidencialidad y reserva
13. Oportunidades de promoción y desarrollo 

Competencia Laboral

    a)    Competencias emocionales o sociales: las competencias son las que exclusivamente determine la organización para sus intereses pudiendo darse el caso de que las que son consideradas como tales en una organización, no lo sean en otra, aunque en la práctica existen unas que se repiten generalmente en todas las organizaciones por su carácter transversal. Las podemos resumir de la siguiente manera:

• Iniciativa: se inclina a la acción, se adelanta a los demás.
• Dinamismo: tiene energía, es ágil, no se entretiene, tiende a la rapidez.
• Responsabilidad: pone cuidado y atención. Responde de lo hecho
• Capacidad de aprendizaje: aprende con facilidad
• Productividad: buen rendimiento
• Flexibilidad: alta adaptabilidad a los cambios de trabajo
• Liderazgo: lo tiene quien dirige, motiva y persuade a los demás.
• Trabajo en equipo: colabora
• Autocontrol: Tolerancia a la presión. Domino de sí mismo.
• Facilidad de comunicación
• Habilidad de trato: mantiene buenas relaciones, evita discusiones innecesarias pero influye en los demás
• Deseo de logro: le gusta alcanzar nuevas metas.

Estas competencias son muy apreciadas por las organizaciones por considerarse que son necesarias para la buena armonía laboral y la consecución de los objetivos empresariales.

  b)    Competencias técnicas o específicas: referidas a las capacidades relacionadas directamente con el aspecto productivo o de servicio, como es el dominio de un oficio, profesión o simplemente de una fase de un proceso productivo.

    c)    Competencias corporativas: surgen de la combinación entre la tecnología, los procesos de producción o comercialización y también el conocimiento, lo que hace que con habilidad y buena gestión empresarial se traduzca en ventaja competitiva.

     IMPORTANCIA DE LA COMPETENCIA LABORAL

3.6 ELABORACIÓN PRÁCTICA DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

Los pasos a seguir en esta etapa son los siguientes:

   1)    Inventario de los puestos de trabajo: antes de iniciar cualquier estudio, efectuar un inventario de los puestos de trabajo consistente en formar una relación ordenada y detallada de todos los puestos existentes, con detalle de las respectivas denominaciones, departamentos, secciones, número de trabajadores y ocupación de éstos como mínimo.

Modelo Sencillo de Inventario de Puestos de Trabajo y Tareas.

    2)         Conocimiento de los puestos de trabajo: Pueden utilizarse diversas técnicas para recopilar información, mencionadas en el punto 3.3 de la presente unidad.

     3)    Determinación del resultado del análisis: El estudio deberá realizarse a conciencia y será necesario establecer algún tipo de modelo de impreso que ordene las conclusiones.

Hoja de Análisis del Puesto de Trabajo

Descripción.

Esta etapa se basa en la descripción de los puestos, recoge en documento la información obtenida por medio del análisis, quedando reflejado de este modo el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

Hoja de Descripción de Tareas

3.5 MODELOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE PUESTOS

Existen diversos modelos que sirven de guía y complemento para la realización del análisis de puestos, dentro de estos se encuentran:

     1.    Modelo Simple de Sistema Numérico 

     2.    Modelo de Sistema Numérico

  

     3.    Modelo de Escalas Gráficas de Valoración.

Está constituido por una lista de factores dispuestos en forma de escala lineal. El valuador tiene que indicar que grado posee el evaluado en cada una de sus características, factores seleccionados previamente por la empresa.

3.4 ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL ANÁLISIS DE PUESTOS

A medida que las actividades de administración de capital humano crecen en complejidad, muchas labores, incluyendo las que se refieren al reclutamiento y la compensación, se confían al departamento de recursos humanos.

La información sobre los puestos y los requisitos para llenarlos se obtienen a través de un proceso denominado análisis de puestos, en el cual los analistas de puestos recaban la información sobre diferentes trabajos de manera sistemática, la evalúan y organizan. Los analistas de puestos son especialistas del departamento de capital humano, cuya labor consiste en obtener datos sobre todos los puestos de trabajo que existen en la organización, pero no necesariamente sobre cada una de las personas que la componen.

El análisis de puestos está integrado por los siguientes elementos:

1. Identificación del puesto: incluye todos los datos que nos sirven para identificar el puesto.
2. Descripción genérica: es una descripción general de las actividades más importantes desempeñadas en el puesto.
3. Descripción especifica: es una descripción detallada de todas las actividades desarrolladas en el puesto se integra en tres secciones: actividades diarias y constantes, periódicas y esporádicas.
4. Requisitos del puesto o especificación del puesto: son todos los factores indispensables para desempeñar el puesto, tales como: escolaridad, conocimientos, requisitos intelectuales, físicos, competencias, responsabilidad y riesgos.

Las tres fases de la información de RH para el análisis de puestos son: 

3.3 MÉTODOS PARA LA ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTO

   1)    La entrevista:

Existen tres tipos de entrevistas: la individual con cada empleado, colectiva con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo y entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realizan un trabajo similar o idéntico, ya que de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo los datos sobre el puesto

   2)    Cuestionarios:

Consiste en pedir a los empleados que respondan cuestionarios en los que describan los deberes y responsabilidades relacionadas con su empleo. Lo que se debe decidir es qué tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. Puede ser abierto y solo pedir al empleado que “describa” las actividades principales se su puesto. Un cuestionario efectivo suele tener preguntas abiertas así como preguntas estructuradas. 

   3)    Observación:

Es principalmente útil en los trabajos que consisten principalmente en actividad física observable. Ejemplos son el empleado de limpieza, línea de ensamblaje y contabilidad. Por otro lado, no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar (abogados, ingenieros de diseño, etc.) o si con frecuencia se espera que el empleado participe en actividades importantes que podrían ocurrir solo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observación directa se utiliza por lo regular junto con la entrevista.

   4)    Bitácora del participante:

Se puede pedir a los empleados que lleven un diario o bitácora de cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice así como el tiempo requerido. Se puede complementar con entrevistas posteriores con el trabajador y su supervisor.

3.2 NECESIDAD LEGAL Y SINDICAL

De acuerdo a la Ley Federal del Trabajo (LFT) que emana de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, en su Artículo 123, apartado A que trata de los trabajadores del sector privado y apartado B, de los trabajadores del sector público, se hace importante adjuntar los siguientes artículos de la LFT en cuestión del área de Recursos Humanos en las organizaciones:

Art. 154°. Derechos de preferencia, antigüedad y ascenso. Los patrones estarán obligados a preferir, en igualdad de circunstancias, a los trabajadores mexicanos respecto de quienes no lo sean, a quienes les hayan servido satisfactoriamente por mayor tiempo, a quienes no teniendo ninguna otra fuente de ingreso económico tengan a su cargo una familia, a los que hayan terminado su educación básica obligatoria, a los capacitados respecto de los que no lo sean, a los que tengan mayor aptitud y conocimientos para realizar un trabajo y a los sindicalizados respecto de quienes no lo estén. 

Art. 155°. Los trabajadores que se encuentren en los casos del artículo anterior y que aspiren a un puesto vacante o de nueva creación, deberán presentar una solicitud a la empresa o establecimiento indicando su domicilio y nacionalidad, si tienen a su cargo una familia y quienes dependen económicamente de ellos si prestaron servicio con anterioridad y por qué tiempo, la naturaleza del trabajo que desempeñaron y la denominación del sindicato a que pertenezcan, a fin de que sean llamados al ocurrir alguna vacante o crearse algún puesto nuevo.

Art.156°. De no existir contrato colectivo o no contener el celebrado la cláusula de admisión, serán aplicables las disposiciones contenidas en el primer párrafo del artículo 154, a los trabajadores que habitualmente, sin tener el carácter de trabajadores de planta, prestan servicios en una empresa o establecimiento, supliendo las vacantes transitorias o temporales y a los que desempeñen trabajos extraordinarios o para obra determinada, que no constituyan una actividad normal o permanente de la empresa. 

Art. 157°. El incumplimiento de las obligaciones contenidas en los artículos 154 y 156 da derecho al trabajador para solicitar ante la Junta de Conciliación y Arbitraje, a su elección, que se le otorgue el puesto correspondiente o se le indemnice con el importe de tres meses de salario. Tendrá además derecho a que se le paguen los salarios e intereses, en su caso, a que se refiere el párrafo segundo del artículo 48.

Art.48°. El trabajador podrá solicitar ante la Junta de Conciliación y Arbitraje, a su elección, que se le reinstale en el trabajo que desempeñaba, o que se le indemnice con el importe de tres meses de salario, a razón del que corresponda a la fecha en que se realice el pago. (Fracción)…

Art.158°. Los trabajadores de planta y los mencionados en el artículo 156 tienen derecho en cada empresa o establecimiento a que se determine su antigüedad. (Fracción)…

Art. 159°. Las vacantes definitivas, las provisionales con duración mayor de treinta días y los puestos de nueva creación, serán cubiertos por el trabajador que tenga la categoría o rango inmediato inferior, así como mayor capacitación, con mayor antigüedad, demuestre mayor aptitud, acredite mayor productividad y sea apto para el puesto. 

Art.160°. Cuando se trate de vacantes menores de treinta días, se estará a lo dispuesto en el párrafo primero del artículo anterior. 

Estos son los artículos centrales que enlazan con el proceso de planeación de Recursos Humanos.

3.1 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE PUESTO

El análisis de puesto es un procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de persona que se debe contratar.

Los usos del análisis de puestos son:

   a)    Reclutamiento y selección:

El análisis se puesto proporciona información sobre el puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se reclutan y contratan.

   b)    Compensaciones:

También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimar su valor y la compensación apropiada para cada uno. Esto se debe a que la compensación (salario y bonos), está vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros.

   c)    Evaluación de desempeño:

Consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con el rendimiento deseado. Con el análisis de puesto se determinan los criterios que se deben alcanzar y las actividades específicas que hay que realizar.

   d)    Capacitación:

Se utilizara la información del análisis de puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo, pues muestra el tipo de habilidades que se requieren.

   e)    Asegurar la asignación completa de responsabilidades:

Asegurar que todas las actividades que se tienen que realizar están en efecto asignadas en las posiciones específicas.